Qual é a fundamentação teórica que sua empresa usa na hora de estabelecer o planejamento estratégico? Você sabe? Eis aqui uma boa pergunta para ver a estratégia de sua empresa é bem compreendida, pois se você não souber em que base teórica seu planejamento estratégico foi concebido, imagine como deve ser a implementação e a utilização do plano na empresa.
Sei que existe um pouco de exagero no acima exposto, cabe aqui uma reflexão – Antes de definirmos o nosso plano estratégico temos que buscar e entender qual e a fundamentação teórica que nos guiará na confecção das estratégias.
Henry Mintzberg em seu livro “Strategy Safári: A guided Tour Through the Wilds of Strategic Management”, 1988, mostra para nós uma reflexão sobre o processo estratégico, definindo sua visão de exposição através de dez escolas de formação estratégicas.
Veremos aqui que o autor nos coloca numa encruzilhada de dez caminhos. E agora? Eu diria que isto é bom, pois sairemos da dúvida entre a ignorância e a diversidade de caminhos, para a definição daquele que mais se aproxima do propósito para os nossos negócios. Vamos então identificar com qual ou quais escolas ficaremos:
Escolas:
1. Desenho
2. Planejamento
3. Posicionamento
4. Empreendedor
5. Cognitiva
6. Aprendizagem
7. Poder
8. Cultural
9. Ambiental
10. Configuração
Desenho: Selznick, 1957
Um processo de concepção. Vê a formação estratégica como algo que alcança a adaptação essencial entre forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, num processo deliberado de pensamento consciente. Foi a estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje se usa como método de ensino e prática, no entanto não se desenvolveu e associou-se a outras escolas.
Esta escola contribui com um modelo muito usado o qual chamamos de “Analise SWOT”: avaliação dos pontos forte(Strenghts) e dos pontos fracos(Weakness) da organização contraposto com as oportunidades(Opportunities) e as ameaças(Threats) em seu ambiente.
Planejamento: Ansoff, 1965
Um processo formal. Cresceu em paralelo a escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff, publicado em 1965. Reflete a maior parte dos pressupostos da escola do desenho, exceto por ser um processo que não é apenas cerebral, mas formal, podendo ser decomposto em partes distintas, delineada por check-lists e sustentada por técnicas( objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais)
Um modelo utilizado por esta escola foi sugerido pelo Stanford Research Institute. Onde o plano estratégico está dividido em duas partes distintas: a) Plano Corporativo – Desinvestimentos, Diversificação, Aquisições e Fusões, P&D, e b) Plano das Operações – Produtos, Marketing e Financeiro.
Posicionamento: Purdue, 1970 e Porter 1980/85
Um processo analítico. Foi a visão dominante de formação estratégica nos anos 80, e difundida nos meios acadêmicos e nas grandes consultorias( por exemplo: BCG-Boston Consulting Group). O conceito utilizado remonta a estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C. Resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas. O planejador torna-se analista.
A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizada pelos estrategistas: 1) Matriz de crescimento-participação(“planejamento de portifólio”) e 2) Curva de experiência.
Porter contribuiu com o seu modelo de analise competitiva onde ele identifica cinco forças no ambiente de uma organização: 1) Ameaça de novos entrantes; 2) Poder de barganha dos fornecedores da empresa; 3) Poder de barganha dos clientes da empresa; 4) Ameaça de produtos substitutos e 5) Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. O modelo de Porter analisa o Escopo Competitivo x Vantagem competitiva onde estabelece quatro posições: 1) Liderança em Custos; 2) Diferenciação; 3) Foco em Custo e 4) Foco na diferenciação.
A cadeia de valor genérico também é outra técnica oferecida por Porter para podermos avaliar as atividades das empresas: a) Atividades primárias – diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente, e b) Atividades de suporte – existem para apoiar as atividades primárias.
Empreendedor: Shumpeter, 1950; Cole, 1959
Um processo visionário: É similar a escola do desenho e centra-se no processo de visão executiva e se opõem à escola do planejamento por se basear muito na intuição.
É um processo que se baseia principalmente na determinação da visão de um líder criativo, definindo em perspectivas e senso de longo prazo. Embora aqui exista sempre um critica, pois o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil.
Joseph Shumpeter define que um empreendedor não é aquele que coloca o dinheiro na empresa ou inventa um produto, é sim a pessoa com uma idéia do negócio. Para Shumpeter estabelecer novas combinações, fazer coisas novas ou fazer de maneira diferente, são o motor para manter o capitalismo em movimento. Quem dirige esse motor é o empreendedor.
Cognitiva: Simon, 1947/57; March e Simon, 1958
Um processo mental. É o processo de mapeamento da estrutura do conhecimento, usada para construir estratégias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade.
A idéia central é de que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e sua forma de pensar para produzir as estratégias através de experiências.
A escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas alas: 1) Objetiva: Estruturação do conhecimento – um processo que recria o mundo, e 2) Subjetiva: Interpretação do mundo – um processo que cria o mundo.
Esta é uma escola que estabelece que nós temos que compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da estratégia.
Aprendizado: Vários, 1959/80; Prahalad e Hamel, 1990
Um processo emergente. Esta é uma escola que desafiou todas a outras, é um modelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendizagem e define que estratégia pode ser encontrada e produzida por toda a organização. As organizações aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais.
Uma organização que aprende buscar ativamente transferir internamente conhecimento despendem energia olhando para fora de seus limites em busca do conhecimento.
Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia, e para ele a princípio a estratégia é como erva daninha nasce em qualquer lugar, lança raízes em qualquer terreno, essas estratégias tornam-se organizacionais quando se tornam coletivas. Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando necessário.
Aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito x o conhecimento explícito, que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização do conhecimento.
Poder: Vários, 1971/84
Um processo de negociação. É a visão no qual a determinação da estratégia só se obtém pelo uso do poder, às vezes poder da política interna(micro) ou através de busca do poder obtido em parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se consegue negociações coletivas para seu próprio interesse(macro).
Cultural: Final dos anos 60 na Suécia
Um processo social. É a contraposição da escola do poder onde há o interesse individual e é fragmentador, na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador.
Aqui encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.
Ambiental: Teóricos das contingências, 1977
Um processo reativo. Lança luz sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente às condições ambientais,
A máxima desta escola é: “Quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna”.
Configuração: Chandler, 1972 – grupo de McGill
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